企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。

型结构最早由米国的通用电气公司发展起来，到1917年，米国制造业236家公司有80采用了这种结构。

我国大多数企业及非营利组织经常采用这种组织形式。型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。

在具体的应用中，又分有多种结构。

比如说控股结构和多元结构。

王林接管爱申集团，这种组织结构，就更为复杂。

爱秀集团为母公司，爱申集团为多个分公司，每一家工厂，又是分属于爱申集团的一个或多个生产厂，这三者合起来成为一个法人。

而所谓的型结构，是指控股公司结构，母公司和子公司没有隶属关系，通过股权来控制。

在王林的设想中，爱申集团也将采用型结构。

型结构，又分为直线、职能、直线职能三种不同的形式。

直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是一元结构的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。

王林和副总等人，属于决策层。

下面的主管、主任，则为职能层。

再往下，就是执行层。

王林今天要讨论的，就是爱申集团的决策层人选。

只要确定了决策层的人选，职能层的人选就容易得多。

王林吩咐周霞选出来的这份名单，就是爱申集团决策层的名单。

邓大宝问道：“王总，爱申集团的管理权，是归属我们爱秀集团吧？难道还要另外成立一套管理班子？”

王林道：“爱申集团也归我们这套班子来管理。但是，我们要从中选出几个人，充实到我们的决策层来。我们制定的决策，也需要有人去传达、执行。”

周伯强道：“那就选几个人吧！你是老总，你确定就好。”

王林道：“我这里有一份名单，都是以前各个工厂的厂长，这几个人，我想把他们充实到咱们决策层来。他们专门管理申爱集团的相关事务。”

邓大宝道：“王总，我是不是可以理解为，这几个人也会成为公司的副总。但是，他们的权力只针对爱申集团。我们召开的会议，如果和爱申集团有关，他们几个可以参与。如果只和爱秀集集团有关，他们就不必参与？”

王林道：“差不多是这个意思。”

邓大宝道：“明白。”

王林对周霞道：“这样，你安排这几个人，明天上午十一点钟，到我办公室里来找我，我只有一个小时间的接待时间。”

周霞答应一声。

接下来，王林要讨论的事情是工厂的改组问题。

几百家大大小小的工作，要砍掉一批老破小企业，只留下80家规模型企业。

哪些企业可以留下来？

怎么进行整合？

还必须保证资产的保值、升值！

谷輚这是一个大课题。

王林和众人商量了一个下午，拿出了一个确切的方案。

工厂进行整合的原则，是根据工厂的大小规模、现在的机器设备、产品的销路等等综合评价。 本章未完，请点击下一页继续阅读！ 第2页/共3页